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Repenser votre stratégie de réseautage avec acheteurs et fournisseurs : les tendances de la chaîne logistique qui bousculent le secteur

Par Par Sarah Kelsey

Publié le juin 19, 2023 • 7 min de lecture

Au cours des dernières années, les décideurs politiques, les chefs d’entreprise et les chefs de file du secteur ont commencé à repenser la meilleure façon de structurer les chaînes logistiques mondiales. Les perturbations provoquées par la pandémie de COVID-19, l’invasion de l’Ukraine par la Russie et les préoccupations tarifaires et commerciales avec plusieurs pays ont montré l’importance primordiale pour à peu près toutes les entreprises de mettre en place des processus de production et de distribution fiables, agiles et résilients.

Cela a également donné lieu à un certain nombre de tendances au sein du secteur de la chaîne logistique, à savoir une évolution vers la simplification, la délocalisation à proximité et la relocalisation, ainsi que la diversification.

Afin d’aider les entreprises canadiennes à mieux se préparer et à accroître leur résilience pour surmonter ces perturbations, RBC a récemment organisé un événement virtuel – Repenser votre stratégie de réseautage avec acheteurs et fournisseurs – réunissant des professionnels du secteur et des experts de RBC, notamment :

Andy Tanner, trésorier à High Liner Foods

  • Matt Poirier, directeur général principal des politiques nationales et des relations gouvernementales à Manufacturiers et Exportateurs du Canada
  • Lynette Gillen, vice-présidente, Solutions commerciales et commerce international, RBC
  • Riaan Meyer, directeur général, Solutions mondiales RBC

Voici quelques points à retenir de la discussion.

Commencer par simplifier les chaînes logistiques

La simplification des processus de production et de distribution a véritablement commencé au début de la pandémie de COVID-19 lorsque, comme l’a souligné M. Meyer, les fermetures périodiques de villes entières en Chine « ont mis à mal la circulation mondiale des marchandises ».

Pour atténuer les risques, les entreprises ont mis en place ou adopté de nouveaux systèmes de gestion afin de mieux superviser leur chaîne logistique.

« Nous avons entendu parler d’entreprises qui ont embauché du personnel exclusivement chargé de gérer les relations avec les fournisseurs et de s’assurer de la rapidité d’accès à tous les biens dont elles ont besoin pour produire, puis d’apaiser les craintes des clients qui attendent beaucoup trop longtemps [pour obtenir des marchandises] », a-t-il noté.

Ces premières perturbations dues à la pandémie ont également entraîné des problèmes de trésorerie pour de nombreuses organisations. L’allongement des cycles d’exploitation rendant plus difficile la gestion de leurs comptes, beaucoup ont décidé de simplifier leurs processus d’approvisionnement auprès des fournisseurs. M. Tanner a fait remarquer qu’ils ont établi des « clauses standard » dès le début des discussions avec tout nouveau partenaire, ce qui facilite la tâche du fournisseur lorsqu’il s’agit d’examiner les documents et les conditions avec sa banque.

« [Avec des] instruments tels que les lettres de crédit, vous pouvez en principe fixer les conditions de paiement de manière à ce qu’elles soient relativement cohérentes avec vos propres flux de trésorerie », a-t-il expliqué. « Cela peut [aussi] permettre au fournisseur de s’adresser à son institution financière – ou même à l’institution avec laquelle vous traitez – pour obtenir un paiement anticipé des marchandises. Cela permet d’atténuer une partie du risque associé aux [transactions] ».

Les entreprises devraient-elles délocaliser ou relocaliser ?

Les panélistes ont tous convenu que la plupart des entreprises sont à revoir la manière de gérer certains risques, ce qui a suscité des discussions sur la délocalisation à proximité et la relocalisation.

« Nous assistons à l’émergence de blocs commerciaux mondiaux où les grandes puissances tentent de former des alliances pour assurer leurs approvisionnements et les marchés dans lesquels elles commercialisent leurs produits », a fait remarquer M. Meyer, ajoutant que cette tendance n’est probablement pas près de disparaître.

Mais il est important que les organisations comprennent que tout abandon de la délocalisation prendra du temps et aura des répercussions sur les coûts.

« La Chine a passé des décennies à se doter de moyens logistiques et de fabrication très perfectionnés. Dans certains cas, il serait difficile de les remplacer ou même de les compléter par des sources supplémentaires [dans l’immédiat] », dit-il.

M. Poirier a reconnu que la faisabilité de la délocalisation à proximité devrait être remise en question.

« En tant que défenseurs de l’industrie manufacturière [à Manufacturiers et Exportateurs du Canada], nous insistons sur ce point – c’est quelque chose que nous aurions dû faire il y a longtemps », a-t-il déclaré. « Mais dans la mesure où cela va se produire, M. Meyer a raison : la délocalisation et la relocalisation vont prendre beaucoup de temps. Nous constatons beaucoup de bonne volonté et d’intérêt, mais les faits sur le terrain montrent-ils que la tendance se concrétise de manière significative ? Cela reste à voir.

L’un des plus grands défis qu’il voit dans la délocalisation et la relocalisation est l’infrastructure commerciale. « Pour être des acteurs sérieux, nous devons disposer d’infrastructures de premier ordre… et les retards dus aux conflits de travail ou aux blocus n’arrangent rien : ils aggravent la situation. Ils rendent l’investissement au Canada imprévisible », a déclaré M. Poirier.

Pour M. Tanner, en raison de l’incertitude liée à la situation économique et géopolitique mondiale, il est difficile de dire si la délocalisation à proximité et la relocalisation constituent la bonne solution à long terme pour toutes les entreprises.

« L’analyse de rentabilité reste-t-elle valable si les coûts de transport diminuent encore ? Peut-on réellement trouver la main-d’œuvre nécessaire à ses activités en Amérique du Nord, que ce soit au Canada ou aux États-Unis ? Existe-t-il une technologie disponible qui pourrait être exploitée à ce stade pour gérer les coûts [de production] afin de maintenir la compétitivité ?, ajoute-t-il.

[La délocalisation] n’est peut-être pas une question de tout ou rien. Je pense que les entreprises peuvent envisager de commencer à petite échelle avec la possibilité d’une expansion future, mais tout comme un conseiller en placement recommanderait un portefeuille diversifié pour gérer le risque de l’épargne-retraite, je pense que la délocalisation à proximité ou la relocalisation pourrait être une composante des efforts de diversification globale d’une entreprise pour gérer les risques liés à la chaîne logistique. »

La diversification doit être stratégique

Étant donné que personne ne peut prédire l’avenir sur le plan géopolitique, Mme Gillen a souligné la nécessité pour les entreprises de diversifier leur réseau de fournisseurs afin d’être en mesure de répondre aux besoins de leurs clients.

« La diversification des acheteurs et des fournisseurs doit être constante. Il faut que des personnes examinent en permanence toutes les possibilités qui s’offrent à elles, affirme-t-elle. L’époque où l’on pouvait avoir une relation de confiance à long terme sans avoir un plan B à disposition est révolue. »

En ce qui concerne la diversification, M. Tanner a fait remarquer qu’il ne suffit pas de trouver un nouveau fournisseur et d’accepter de travailler avec lui. Les entreprises doivent réfléchir de manière stratégique aux fournisseurs avec lesquels elles signent des contrats. « Certains fournisseurs peuvent ne pas être en mesure de répondre à vos exigences en matière de volume. »

Il est donc essentiel de se renseigner. De même, comme l’a fait remarquer M. Meyer, il faut essayer de trouver des fournisseurs très réputés auxquels d’autres organisations ne font peut-être pas appel. Il donne l’exemple de TSMC, une entreprise taïwanaise de fabrication de semi-conducteurs qui produit des puces pour toutes sortes d’applications, des téléphones aux panneaux solaires. En raison de la forte demande, la chaîne logistique mondiale est affectée chaque fois que TSMC connaît des interruptions de production.

Mme Gillen ajoute que les entreprises doivent vérifier tous leurs documents commerciaux à l’avance pour s’assurer que leurs contrats autorisent un paiement anticipé. RBC le fait pour la plupart de ses clients et qui permet à l’entreprise d’être protégée en cas de problème du côté du fournisseur.

« Le plus grand risque – quelle que soit la taille de l’entreprise – est de mettre trop de temps à s’adapter à un environnement changeant, dit-elle. [Nous avons] des spécialistes qui vous aideront à comprendre tout cela, [même] si vous entendez parler de ces tendances pour la première fois. »

Le présent article vise à offrir des renseignements généraux seulement et n’a pas pour objet de fournir des conseils juridiques ou financiers, ni d’autres conseils professionnels. Veuillez consulter un conseiller professionnel en ce qui concerne votre situation particulière. Les renseignements présentés sont réputés être factuels et à jour, mais nous ne garantissons pas leur exactitude et ils ne doivent pas être considérés comme une analyse exhaustive des sujets abordés. Les opinions exprimées reflètent le jugement des auteurs à la date de publication et peuvent changer. La Banque Royale du Canada et ses entités ne font pas la promotion, ni explicitement ni implicitement, des conseils, des avis, des renseignements, des produits ou des services de tiers.

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