Comment une gestion efficace de la chaîne logistique peut renforcer votre entreprise au fil de sa croissance

Une moyenne entreprise ne peut pas survivre en employant une stratégie de chaîne logistique de petite entreprise.

Si les exploitants de plus petite envergure peuvent parfois s’en sortir avec des pratiques relativement ponctuelles en matière de chaîne logistique, certaines entreprises pourraient constater que ces systèmes informels doivent évoluer pour correspondre à la taille et à la complexité de l’organisation.

Si elles ne s’adaptent pas au fil de leur croissance globale, les entreprises pourraient avoir du mal à répondre aux demandes des clients à temps et en respectant le budget, être davantage exposées à des vulnérabilités importantes ou passer à côté de possibilités d’économiser de l’argent ou d’améliorer le rendement des fournisseurs.

C’était le cas d’OSI Maritime Systems (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement), une entreprise de Burnaby. Fondée il y a plus de 30 ans en tant que fournisseur de logiciels de cartographie électronique pour les navires, l’entreprise s’est tournée vers le matériel il y a environ 12 ans.

Aujourd’hui, elle fabrique sur mesure des consoles de navigation complexes et de grande taille, appelées consoles de passerelles, qui se trouvent à l’intérieur des passerelles de commandement des navires de 26 marines membres de l’OTAN et alliées à l’OTAN à travers le monde. Le matériel de pointe de l’entreprise aide les navires à naviguer dans les voies navigables du monde entier, à détecter les obstacles sous-marins et même à surveiller le ciel.

Élaborer des pratiques en matière de chaîne logistique au fil de la croissance de l’entreprise

Ce changement de cap a permis à l’entreprise de quadrupler en taille au cours de la dernière décennie, mais les stratégies d’approvisionnement, de chaîne logistique et de gestion des fournisseurs n’ont pas évolué en parallèle, du moins pas au début.

« À l’époque, l’équipe responsable de l’approvisionnement ne comptait que quelques personnes, et il arrivait que deux ou trois personnes se rendent chez le même fournisseur pour acheter le même type de pièces, explique Chris Knabe, directeur général, Production et chaîne d’approvisionnement, OSI. La coordination n’était tout simplement pas très bonne, et on ne faisait pas de gains d’efficacité avec le fournisseur, car on n’exploitait pas correctement la demande. »

C’est finalement ce qui a poussé OSI à embaucher M. Knabe et ses 25 ans d’expérience en gestion de contrats, gestion de la chaîne logistique et gestion logistique.

Ce dernier explique que les systèmes de passerelle d’OSI sont généralement fabriqués sur mesure pour des modèles de navires précis de la flotte de chaque marine, ce qui signifie que bon nombre de ses produits sont uniques. En fait, aucun client n’a jamais commandé plus de 12 versions d’un produit avec des caractéristiques identiques. 

Cependant, le faible volume de production de l’entreprise signifie qu’il y a très peu de marge d’erreur dans la chaîne logistique, car une seule pièce manquante ou un seul retard de livraison peut compromettre la capacité de l’entreprise à livrer à temps, dans le respect du budget et conformément à ses normes.

M. Knabe affirme que par le passé, l’entreprise, qui compte maintenant 400 employés, a réussi à obtenir des composants sur mesure en effectuant des commandes ponctuelles, mais qu’en raison de sa croissance, cette approche s’est avérée non viable.  

Après s’être joint à OSI il y a environ deux ans et demi, M. Knabe s’est mis au travail afin d’élaborer une stratégie de chaîne logistique sophistiquée qui conviendrait mieux à la taille actuelle de l’entreprise et à ses ambitions.

Prioriser la gestion relationnelle et des objectifs clairs

D’abord, M. Knabe a réparti les entrants externes de l’entreprise en quatre catégories : les systèmes majeurs, les produits de métallerie, les appareils électriques et les appareils électroniques.

« Nous avons une équipe de responsables de catégorie qui relève du directeur d’achats, qui relève de moi-même, et chacun de ces responsables de catégorie est responsable d’un type de produit différent que nous sous-traitons », explique M. Knabe.

Les produits de chaque catégorie sont ensuite classés en deux sous-catégories : ceux qui sont largement disponibles et ceux qui sont fabriqués sur mesure.

Si les responsables de catégorie sont constamment à la recherche de meilleurs composants prêts à l’emploi, M. Knabe affirme qu’ils consacrent la plupart de leur temps à gérer leurs relations avec les fournisseurs de composants plus spécialisés et sur mesure.

« Les responsables de catégorie organisent une réunion tous les trimestres au cours de laquelle ils passent en revue tous les principaux indicateurs de rendement de nos fournisseurs, notamment les coûts, le délai, la livraison à temps, la qualité, le service à la clientèle et l’innovation, explique-t-il. Nous les examinons tous les trimestres, et nous établissons une feuille de pointage du rendement des fournisseurs qui permet de leur attribuer une note de un à dix. »

Ces feuilles de pointage ne sont pas réservées à l’usage interne. OSI rencontre chacun des fournisseurs de ses principaux composants pour passer en revue la feuille de pointage chaque trimestre, chaque semestre ou chaque année, selon leur taille et leur niveau de complexité, et mettre en évidence les occasions d’amélioration.

« Si, par exemple, un fournisseur obtient une note de six pour ce qui est du respect des délais de livraison, et que nous pensons qu’il est réaliste qu’il puisse atteindre une note de sept ou huit d’ici notre prochaine revue du rendement, nous fixerons cet objectif, dit M. Knabe. Une fois que nous aurons terminé la revue de la gestion des fournisseurs, nous approuverons la feuille de pointage, qui servira alors de référence pour la prochaine revue. »

En plus d’avoir mis en œuvre un système qui encourage les fournisseurs à améliorer leur rendement au fil du temps, OSI a également défini des processus officiels pour la gestion des problèmes imprévus qui surviennent entre deux revues.

« S’il s’agit d’une non-conformité technique, nous envoyons une demande de mesures correctives au fournisseur, qui doit déterminer la cause fondamentale et les mesures correctives à prendre, explique M. Knabe. S’il s’agit d’une non-conformité commerciale, par exemple si le fournisseur a essayé de nous facturer un prix incorrect, si le délai de livraison a été plus long que prévu ou si nous avons un défaut couvert par la garantie, nous traitons le problème par le biais d’un contrat ou d’une demande de règlement. »

Réduire les risques imprévus en faisant appel à plusieurs fournisseurs

Même les fournisseurs qui obtiennent les meilleures notes ne sont pas à l’abri de défis soudains et inattendus. Par exemple, un entrepreneur de Taïwan n’a pas pu effectuer ses livraisons à temps en raison d’un récent tremblement de terre.

S’adapter en cas d’urgence est beaucoup plus facile à dire qu’à faire, puisqu’il faut généralement prévoir de six à douze mois pour intégrer un nouveau fournisseur de pièces complexes et effectuer un contrôle diligent ; il faut donc avoir d’autres options à disposition.

« Cette redondance dans notre chaîne logistique est vraiment importante, souligne M. Knabe. Si un fournisseur doit cesser ses activités en raison d’un événement catastrophique, nous devons nous assurer d’avoir un autre fournisseur ailleurs dans le monde pour maintenir nos activités, car ce genre de choses ne peut généralement pas être réglé du jour au lendemain. »

Le fait d’avoir plusieurs fournisseurs pour un même composant peut poser des problèmes de compatibilité et de cohérence. C’est pourquoi OSI fait affaire avec le même fournisseur pour la totalité d’un projet, mais entretient des relations avec plusieurs fournisseurs qui offrent des matériaux et une expertise identiques ou similaires.  

« Si deux fabricants fournissent les mêmes pièces dans le cadre d’un même projet, nous devons effectuer des retouches et des ajustements en interne, ce qui rallonge le processus et augmente le risque d’erreurs et de problèmes, dit M. Knabe. C’est pourquoi, pour les projets 1, 2 et 3, nous utiliserons uniquement les produits du fournisseur A, et pour les projets 4, 5 et 6, nous utiliserons uniquement ceux du fournisseur B. »

Bien que les deux fournisseurs soient en mesure de fournir tous les matériaux et composants dont OSI a besoin, l’approche à deux ou plusieurs sources permet à l’entreprise de s’adapter rapidement en cas de difficultés ou de retards imprévus chez l’un des fournisseurs.

Les avantages de processus de chaîne logistique efficaces

Ces stratégies aident OSI à mieux gérer ses relations avec ses fournisseurs et à s’assurer qu’elle est en mesure d’acquérir des pièces de qualité dans les délais et dans le respect du budget. Toutefois, les avantages vont bien au-delà des activités internes.

M. Knabe explique que l’organisation interne aide également les partenaires externes à mieux anticiper et combler les besoins, à maintenir une certaine cohérence, et même à offrir de meilleurs prix ou des services à valeur ajoutée.

« Plutôt que d’acheter les composants d’un projet, nous prévoyons ce dont nous aurons besoin pour les 12 prochains mois. Nous faisons en sorte que le fournisseur propose son meilleur prix de gros en fonction de nos commandes prévues au cours d’une période de 12 mois, puis nous concluons des contrats à long terme, dit-il. Nous pouvons désormais faire preuve de beaucoup plus de créativité et de souplesse au sein de notre chaîne logistique, par exemple en demandant au fournisseur d’acheter à l’avance les matériaux qui entrent dans la composition de nos produits, de conserver des stocks pour nous et de nous informer si un événement dans sa chaîne logistique est susceptible d’avoir une incidence sur nos activités à l’avenir. »

Par exemple, l’un des fournisseurs d’assemblage de cartes de circuits imprimés d’OSI est récemment passé d’une production continue à une production annuelle. Auparavant, OSI n’aurait découvert qu’un composant clé n’était pas disponible qu’après avoir passé sa commande, ce qui aurait pu retarder le projet.

« Désormais, le fournisseur nous réserve en tout temps une quantité minimale de ce produit, et dès que les stocks passent en dessous de ce minimum, il passe une nouvelle commande – sans que nous ayons besoin d’en faire la demande –, car il sait que nous allons en avoir besoin, explique M. Knabe. C’est ce genre de choses qui nous permettent de croître en tant qu’organisation. Au cours des cinq prochaines années, nous avons pour objectif de doubler notre taille ; ce type d’initiatives est donc essentiel à la réalisation de cette trajectoire de croissance. » 

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