Les affaires au-delà des frontières : la stratégie de Vive Crop pour percer dans de nouveaux marchés

La société

Dans la série Les affaires au-delà des frontières, RBC donne la parole à des entreprises canadiennes sur leur expansion internationale, leur croissance stratégique et les réalités des opérations à l’étranger.

Vive Crop Protection est une entreprise d’agrotechnologie qui se consacre à améliorer l’efficacité des produits de protection des cultures pour les agriculteurs.

Au cœur de son approche se trouve une plateforme de formulation qui permet d’utiliser des ingrédients actifs existants de nouvelles façons.  Plutôt que de développer de nouvelles molécules, la nanotechnologie de Vive Crop vise à améliorer la performance, la manipulation et la rentabilité de produits de protection des cultures déjà établis.

Cette approche permet à Vive Crop d’offrir des avantages concrets aux producteurs, comme une meilleure constance, une complexité d’application réduite et une performance globale accrue,  le tout, sans les coûts, les délais et les contraintes réglementaires associés à la mise en marché de nouveaux ingrédients actifs.

La nanotechnologie elle-même n’a pas été initialement développée pour l’agriculture. Ses premières applications visaient la mise au point de matériaux avancés pour l’électronique et les dispositifs médicaux. Mais l’entreprise a rapidement constaté que l’agriculture offrait une occasion de déployer cette technologie à grande échelle, permettant à Vive Crop de créer une valeur tangible pour les producteurs tout en bâtissant un modèle d’affaires commercialement viable autour de son innovation.

Aujourd’hui, Vive Crop occupe une position distincte dans l’industrie de la protection des cultures. Les grands fabricants multinationaux se concentrent généralement sur des produits vedettes conçus pour fonctionner pour un large éventail de cultures et de marchés, tandis que de nombreuses jeunes entreprises en protection biologique des cultures peinent à atteindre une échelle commerciale. Vive Crop cherche à combler cet écart.

« Notre stratégie consiste à viser les segments généralement mal servis. Nous pouvons créer des produits qui répondent à des besoins précis des producteurs ou de certaines cultures, plutôt que d’appliquer une solution unique à l’ensemble du marché. »

— Jeff Lacrooy, premier vice-président, Finances, Vive Crop Protection

L’entreprise explore également des solutions hybrides qui combinent des ingrédients synthétiques et biologiques — un domaine que plusieurs acteurs sectoriels considèrent comme l’avenir de la protection des cultures.

Pourquoi Vive Crop a lancé ses activités aux États-Unis avant le Canada

Bien que Vive Crop ait son siège social à Mississauga, en Ontario, son parcours commercial a débuté au sud de la frontière principalement en raison des délais réglementaires.

Alors que l’entreprise prévoyait initialement exercer ses activités à la fois au Canada et aux États-Unis, l’obtention des approbations pour sa nanotechnologie a pris plus de temps au Canada. Par conséquent, Vive Crop a lancé ses activités commerciales aux États-Unis plusieurs années plus tôt.

« Nous plaisantons à l’interne, disant que le Canada est en réalité notre premier marché international », explique M. Lacrooy.

L’établissement d’une présence commerciale aux États-Unis d’abord a permis de consolider les bases de l’entreprise. L’équipe a pu affiner sa stratégie de mise en marché, structurer son organisation commerciale et élargir son portefeuille de produits avant de revenir sur son marché d’origine.

Aujourd’hui, l’entreprise se concentre sur l’expansion de sa présence au Canada. Bien qu’environ 95 % de ses revenus proviennent actuellement des États-Unis, Vive Crop prévoit que le Canada représentera 15 % à 20 % de ses revenus au cours des quatre à cinq prochaines années.

L’expansion géographique permet également de diversifier le risque. « Les différents marchés font face à des pressions différentes à des moments différents, explique M. Lacrooy. Les taux de change, les dynamiques commerciales, les cycles météorologiques et les profils de maladies peuvent tous varier. S’étendre à de nouveaux marchés permet d’équilibrer ces facteurs. »

Comment Vive Crop maintient son cap tout en poursuivant sa croissance

Pour Vive Crop, la croissance a toujours été liée à un objectif clair : offrir une valeur mesurable aux producteurs.

Bien que la stratégie de l’entreprise ait évolué au fil du temps, M. Lacrooy souligne que l’équipe de direction s’efforce délibérément de maintenir le cap.

« L’évolution est nécessaire, mais la distraction est facultative. Il y aura toujours des occasions attrayantes, mais en tant qu’équipe de direction, nous veillons à définir clairement notre champ d’action et à déterminer ce qui en fait partie et ce qui n’en fait pas. »

– Jeff Lacrooy

Cette discipline permet d’assurer que l’entreprise continue d’investir dans les domaines qui comptent le plus — le développement de produits différenciés et le renforcement de ses capacités commerciales.

La mise en place de sa propre organisation commerciale s’est révélée particulièrement importante.

« Plusieurs entreprises ont sous-estimé les défis liés à un accès au marché dépendant des grandes sociétés, explique M. Lacrooy. En développant notre propre moteur commercial, nous avons gardé le contrôle de notre trajectoire et pu continuer à investir dans notre innovation. »

Planifier plusieurs années à l’avance dans un cycle de produits long

L’une des réalités déterminantes de l’industrie de la protection des cultures est le facteur temps. La mise en marché d’un nouveau produit peut prendre quatre ans ou plus en raison des approbations réglementaires et des essais en champ. Les entreprises doivent donc se projeter plusieurs années à l’avance lorsqu’elles planifient le développement de leurs produits et leurs besoins en capital.

« Si nous commençons à travailler sur un produit aujourd’hui, il pourrait s’écouler quatre ans avant qu’il n’arrive sur le marché, poursuit M. Lacrooy. Cela signifie que nous consacrons beaucoup de temps à réfléchir au positionnement de l’entreprise dans plusieurs années. »

Le fonds de roulement constitue également un enjeu clé, puisque le secteur agricole repose sur des cycles de vente longs. De son côté, Vive Crop constitue ses stocks plusieurs mois avant la saison de croissance et ne reçoit les paiements qu’après la récolte, lorsque les producteurs règlent leurs distributeurs.

« Avec des échéanciers aussi longs, la gestion du fonds de roulement est essentielle », ajoute-t-il.

Des outils financiers comme les prêts commerciaux, les facilités de crédit fondées sur l’actif et les programmes de comptes clients, y compris les solutions offertes par RBC, peuvent contribuer à combler l’écart entre le moment où le capital est investi et celui où les liquidités sont effectivement encaissées. Disposer de cette flexibilité est essentiel dans un contexte où les cycles de production sont longs et les délais de paiement prolongés.

Pourquoi les partenariats sont essentiels à l’expansion des entreprises

Comme l’a expliqué M. Lacrooy au cours de l’échange, l’expansion ne repose pas uniquement sur le capital. En agriculture, la synchronisation est primordiale.

Les produits doivent être disponibles au moment où les producteurs commencent à planifier leurs programmes de protection des cultures pour la saison. Manquer cette fenêtre, même de quelques semaines, peut signifier perdre un cycle de vente complet.

« L’impact d’une incapacité à faire homologuer un produit à temps est bien réel, dit M. Lacrooy. Un retard de seulement deux mois peut nous faire manquer toute une saison. »

Cette réalité oblige les entreprises à être en mesure d’agir rapidement lorsque des occasions se présentent, que ce soit pour obtenir du financement de fonds de roulement, gérer les risques commerciaux ou pénétrer de nouveaux marchés.

Vive Crop s’est associée à RBC et à Exportation et développement Canada (EDC) afin d’accéder à des programmes qui soutiennent sa croissance transfrontière au rythme et à l’échelle requis. L’entreprise a également travaillé étroitement avec l’équipe Place du marché RBCx ainsi qu’avec son directeur relationnel, qui ont contribué à coordonner des solutions de financement du commerce et à la mettre en relation avec l’expertise élargie de RBC en commerce international.

Des outils comme l’assurance comptes clients peuvent contribuer à protéger les entreprises lorsqu’elles vendent à de nouveaux clients à l’international, tandis que les lettres de crédit et les programmes de garanties peuvent rassurer les fournisseurs et les partenaires commerciaux dans un contexte transfrontière.

Par exemple, les lettres de crédit permettent de s’assurer que les vendeurs reçoivent leur paiement une fois les marchandises expédiées et les conditions contractuelles remplies, réduisant ainsi le risque pour les deux parties à une opération. Les garanties de paiement anticipé permettent aux acheteurs d’effectuer des paiements initiaux en toute sécurité pour des biens ou des services, tout en protégeant ces fonds si les obligations contractuelles ne sont pas respectées.

RBCx et la directrice relationnelle RBC Amy Ng ont travaillé avec Vive Crop afin de positionner l’entreprise pour atteindre ce niveau de croissance. M^me Ng explique : « RBC a soutenu l’expansion mondiale de l’entreprise grâce à des solutions de commerce international sur mesure, notamment des garanties de paiement anticipé et des lettres de crédit. Ces structures ont facilité des opérations sécurisées avec une société agroalimentaire américaine, permettant à Vive Crop d’accéder à des paiements anticipés, d’améliorer ses flux de trésorerie et de saisir de nouvelles occasions de croissance tout en minimisant les risques. »

« Ce type d’outils vous donne confiance lorsque vous entrez sur un nouveau marché », ajoute M. Lacrooy.

L’entreprise a également collaboré avec l’équipe des spécialistes du commerce international de RBC, qui fournit des conseils sur des enjeux comme l’exposition aux devises et la gestion des risques transfrontière. Avoir accès à une équipe qui comprend bien l’entreprise peut aider celle-ci à se préparer plus tôt et à réagir plus rapidement.

« Il est utile de pouvoir compter sur une équipe qui peut intervenir en amont et discuter d’enjeux comme le risque de change ou la planification de marchés futurs, explique M. Lacrooy. Ces échanges proactifs font une réelle différence. »

Pour M. Lacrooy, les partenariats les plus précieux sont ceux fondés sur une compréhension mutuelle. « Lorsque vos partenaires comprennent le rythme auquel vous évoluez et les défis auxquels vous faites face, vous êtes mieux en mesure de respecter des échéanciers critiques et de livrer vos produits aux clients au moment où ils en ont besoin, et non après. »

Leçons pour les entreprises qui entrent sur de nouveaux marchés

Lorsque la discussion s’est tournée vers les conseils à donner à d’autres entreprises, M. Lacrooy a mis en lumière plusieurs éléments clés à garder en tête lors d’une expansion à l’international.

1. Comprendre ses besoins en capital

La croissance à l’international nécessite souvent plus de fonds de roulement que prévu. Les stocks, les comptes clients, les approbations réglementaires et le développement des marchés entraînent tous de nouvelles exigences financières.

« Ces coûts peuvent s’accumuler rapidement », explique M. Lacrooy. Les entreprises doivent s’y préparer plus tôt qu’elles ne le pensent. »

2. Bâtir des partenariats locaux solides

L’entrée sur un nouveau marché exige une expertise en matière de réglementation, de distribution et de relations clients.

« Il est difficile de développer cette connaissance à partir de zéro, souligne M. Lacrooy. Disposer de partenaires locaux solides et de conseillers de confiance fait toute la différence. »

3. Tirer parti de l’écosystème à votre disposition

Le Canada offre une gamme d’outils et de programmes conçus pour aider les entreprises à se développer à l’international, qu’il s’agisse de l’assurance crédit et des programmes de garanties d’Exportation et développement Canada (EDC), ou encore des solutions de financement du commerce offertes par les institutions financières canadiennes.

« Ces outils peuvent réduire les risques et donner aux entreprises davantage de confiance lorsqu’elles prennent de l’expansion sur de nouveaux marchés », explique M. Lacrooy.

4. Planifier en fonction de la complexité opérationnelle

L’exposition aux devises, la logistique, les droits de douane et les exigences réglementaires peuvent tous créer des frictions s’ils ne sont pas pris en compte dès le départ.

« Comprendre ces facteurs en amont permet de les intégrer dans la planification plutôt que d’y réagir plus tard », ajoute-t-il.

« Plusieurs entreprises ont sous-estimé les défis liés à un accès au marché dépendant des grandes sociétés. En développant notre propre moteur commercial, nous avons gardé le contrôle de notre trajectoire et pu continuer à investir dans notre innovation. »

— Jeff Lacrooy

Préparation à la prochaine phase de croissance

Pour l’instant, Vive Crop demeure concentrée sur le renforcement de sa présence en Amérique du Nord.

L’entreprise voit d’importantes occasions de croissance aux États-Unis, tout en poursuivant le développement de sa présence au Canada. Bien qu’une expansion internationale au-delà de l’Amérique du Nord soit envisagée à plus long terme, M. Lacrooy indique qu’elle se ferait probablement par le biais de partenariats stratégiques plutôt que par la création de nouvelles organisations commerciales de toutes pièces.

À court terme, la priorité est d’établir des bases solides au Canada.

« Nous en sommes encore à un stade très précoce sur le marché canadien, explique M. Lacrooy. Nous voulons nous y établir solidement et poursuivre notre croissance avant de nous tourner vers d’autres marchés. »

Cette approche mesurée reflète une philosophie plus large qui a guidé la croissance de Vive Crop depuis le début : concilier ambition à long terme et rigueur dans l’exécution.

Comment Vive Crop garde les pieds sur terre tout en poursuivant sa croissance

Pour les entreprises en expansion, M. Lacrooy estime que la clé réside dans l’équilibre entre la planification à long terme et le soutien des activités actuelles.

Le développement de nouveaux produits, l’entrée sur de nouveaux marchés et la gestion des besoins en capital exigent du temps — souvent plusieurs années. Les dirigeants doivent donc constamment arbitrer entre le rendement du capital investi, les délais et les ressources disponibles.

« Tout se résume à trouver le bon équilibre entre le rendement, le délai de récupération, le facteur temps et les besoins en capital, explique-t-il. Vous voulez garder les pieds sur terre tout en progressant. »

Cet équilibre — entre ambition et discipline, croissance et concentration — continue de guider la trajectoire de Vive Crop à mesure qu’elle prend de l’expansion en Amérique du Nord.

« Lorsque vos partenaires comprennent le rythme auquel vous évoluez et les défis auxquels vous faites face, vous êtes mieux en mesure de respecter des échéanciers critiques et de livrer vos produits aux clients au moment où ils en ont besoin, et non après. »

— Jeff Lacrooy