Trois aptitudes qui vous aideront à devenir un meilleur gestionnaire d’agroentreprise

Le secteur agricole, avec ses marges serrées et les fluctuations économiques extrêmes, peut nécessiter un état d’esprit d’élite en matière de gestion. Il est essentiel d’adopter cette mentalité, car les coûts augmentent, la technologie et l’innovation ne cessent d’évoluer, les économies d’échelle changent et la concurrence mondiale continue de s’intensifier. Compte tenu des imprévus géopolitiques et météorologiques et de l’évolution des tendances des consommateurs et de la société, même le gestionnaire le plus tourné vers l’avenir pourrait se sentir dépassé. Dans le monde agricole actuel, la réussite exige la maîtrise des trois dimensions de la gestion : le QI commercial et financier, l’intelligence émotionnelle et l’adaptabilité.

Mon expérience en tant que copropriétaire d’une entreprise laitière à valeur ajoutée ainsi que d’une exploitation de vaches et de veaux offrant des produits de base agricoles standard est inestimable. Cette connaissance pratique a façonné mon parcours de formateur dans les domaines de l’entrepreneuriat, de l’éducation des adultes et de la finance. Durant ces années, j’ai pu établir les caractéristiques du propriétaire et gestionnaire de 2030, peu importe la taille, le type, la complexité ou la structure de l’entreprise.

La magie de la vie et des affaires s’opère dans le secteur agricole lorsque l’état d’esprit tridimensionnel du propriétaire guide chaque vision, chaque objectif, chaque stratégie et chaque activité. Explorons les trois aptitudes de cet état d’esprit permettant de tirer votre épingle du jeu sur le plan commercial et personnel.

Aptitude 1 : Le QI commercial et financier constitue la base de votre entreprise

La première dimension consiste à élaborer le cadre des stratégies et des actions en mettant l’accent sur les quatre piliers qui fournissent une base solide pour toute entreprise :

1. Excellence de la production : Les niveaux de production élevés et efficaces représentent un facteur clé de réussite. Un tel niveau nécessite souvent des techniques de gestion de production adaptées aux ressources disponibles : terres, main-d’œuvre, capital et informations.

2. Gestion rigoureuse des coûts : Des budgets adéquats et des flux de trésorerie bien gérés doivent faire l’objet d’un suivi et être comparés d’une année sur l’autre et, lorsque les données sont disponibles, avec des entreprises semblables du secteur.

3. Marketing et gestion du risque : Un programme de gestion du risque protège l’entreprise contre les aléas, tant internes qu’externes. Un programme de marketing, soit pour des produits de base ou des produits à valeur ajoutée, devrait permettre de tirer parti des périodes favorables aux bénéfices et de limiter les pertes au cours du cycle baissier.

4. Efficacité du capital et des ressources humaines : Les données provenant des exploitations agricoles montrent que l’efficacité du capital, mesurée par le ratio de rotation des immobilisations, ou le chiffre d’affaires divisé par les actifs, est un paramètre efficace. En ce qui concerne l’efficacité des ressources humaines, demandez-vous si les employés et la direction font preuve de productivité, conformément aux valeurs fondamentales de l’entreprise. Des actifs immobilisés et des ressources humaines sous-utilisés peuvent nuire à la marge nette.

Voici l’essentiel à retenir : la profitabilité et la pérennité d’une entreprise reposent sur les marges et la rotation. En effet, la marge bénéficiaire nette multipliée par la rotation des immobilisations est égale au rendement de l’actif (RDA).

Aptitude 2 : L’intelligence émotionnelle maintient l’unité de votre entreprise

Le ciment qui lie toute entreprise, peu importe sa taille, sa complexité ou ses activités, est la culture qui perpétue l’intelligence émotionnelle.

Au cœur de cette culture se trouve la communication, que ce soit avec la famille, les associés, les prêteurs, les parties prenantes, les employés ou les membres de la collectivité. Traditionnellement, les producteurs agricoles préféraient travailler de façon indépendante, sans traiter avec d’autres intervenants. Chez les producteurs jeunes et les producteurs débutants, j’observe plutôt une évolution vers l’interdépendance. Autrement dit, les bénéfices sont fondés sur le rendement relatif et la collaboration, où l’art de la négociation vise à des résultats gagnants pour tous. La priorité est donnée aux gens et les profits pensent en second plan. Lors de ma tournée de conférences, cet hiver, un producteur laitier de la vieille école a expliqué que ses bénéfices étaient générés par une plus grande production, tandis que sa fille, nouvellement propriétaire et gestionnaire, pense que les profits proviendront de sa capacité à travailler avec les gens. Un autre participant a indiqué qu’il préférerait avoir un bon voisin plutôt qu’acquérir la ferme adjacente, mettant ainsi l’accent sur la collectivité et les liens sociaux.

Le « leader fédérateur », la personne clé qui travaille dans les coulisses, est souvent celui qui fait une différence en matière d’engagement et qui est prêt à aller plus loin. N’oubliez pas que ce type de personnes remporte des victoires, en se montrant à la hauteur de la situation, et est parfois ignoré dans le processus d’évaluation.

Aptitude 3 : Évaluer, s’adapter et assumer ses responsabilités pour tirer parti des possibilités

Un nouvel aspect que je vois prendre de l’ampleur est le « quotient d’adaptation », soit la capacité d’évaluer, de s’adapter et d’assumer ses responsabilités. Dans un environnement économique et commercial en constante évolution, cette aptitude devient un véritable avantage, lorsqu’il s’agit de tirer parti de l’innovation, des technologies ou des tendances marketing. La philosophie « échouer rapidement, mais à petite échelle » est bien réelle, se heurtant parfois aux approches de la direction ou les cultures réticentes aux risques. Si vos stratégies et vos mesures ne donnent pas les résultats escomptés, il est important d’avoir des plans de rechange A, B, C et D, et même un plan de sortie, bien réfléchis à l’avance.

En ce qui concerne la prochaine génération arrivant aux commandes, une partie importante du quotient d’adaptation repose sur l’apprentissage. Cette expérience favorise une prise de décision plus imputable de la part de la direction, particulièrement dans le contexte de nouvelles entreprises. Il s’agit d’une étape importante pour renforcer la confiance en assumant ses responsabilités vis-à-vis de toutes les parties prenantes, y compris les prêteurs et les fournisseurs.

C’est dans l’intégration de ces trois dimensions que se trouve la clé du succès. Les gestionnaires d’élite savent les conjuguer toutes les trois. Ils analysent avec rigueur, dirigent avec clarté et agissent avec résilience, agilité et souplesse. Dans notre secteur d’activité, où les bouleversements et les occasions vont souvent de pair, l’approche tridimensionnelle est la ressource la plus durable et la plus renouvelable.