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Les équipes Gestion de trésorerie et Innovation ont aidé le Groupe Lacasse à accroître son efficacité

Par Diane Amato

Publié le 9 octobre 2026 • 11 min de lecture

TLPL

  • Groupe Lacasse exporte plus de 70 % de ses produits aux États-Unis, ce qui signifie que le contexte commercial changeant et la gestion des opérations de change sont au cœur de ses préoccupations quotidiennes.

  • Une approche réfléchie et diversifiée de la gestion de trésorerie procure à Lacasse plus de prévisibilité et de souplesse.

  • Une usine de pointe dans la petite ville de Saint-Pie, au Québec, aide l’entreprise à accroître son efficacité et sa production tout en réduisant la pression sur l’embauche.

  • L’innovation va au-delà de la technologie : une nouvelle approche de la vente change comment Lacasse se présente sur le marché et crée de nouvelles sources de demande.

Imaginez le plus grand système de stockage possible. Maintenant, imaginez-le 100 fois plus grand.

C’est ainsi que Maxime Vallières, chef des finances, Groupe Lacasse, décrit le système de stockage automatisé de son usine ultramoderne de Saint-Pie, au Québec.

Affectueusement appelé « Goldorak » par les employés – un clin d’œil à une série d’animation japonaise –, l’énorme système de stockage vertical se trouve au cœur d’un investissement beaucoup plus important dans Lacasse 2.0, l’unité de production hautement automatisée de l’entreprise. Or, l’histoire derrière cet investissement repose autant sur les personnes et la préparation que sur la machinerie.

Pour une entreprise manufacturière établie dans une petite ville du Québec, trouver suffisamment d’employés pour soutenir sa croissance était devenu un défi constant. Plutôt que de laisser la disponibilité de la main-d’œuvre limiter sa capacité, Lacasse a investi dans l’automatisation pour moderniser ses opérations de fabrication tout en augmentant la production de son entreprise. Et bien que la demande n’ait pas suivi l’évolution prévue par l’entreprise au moment de l’investissement, M. Vallières demeure convaincu de la logique qui le sous-tend.

« L’hypothèse était solide : nous devions croître, et donc être en mesure de produire davantage », dit-il. « Lorsque les activités auront repris leur niveau de 2018 et de 2019, nous serons prêts. »

Cet état de préparation est devenu une sorte de thème pour le Groupe Lacasse : investir avant que la capacité ne devienne une contrainte, comprendre les chiffres et faire gagner l’entreprise en souplesse pour qu’elle puisse s’adapter aux conditions changeantes.

Lorsque votre plus important marché se trouve de l’autre côté de la frontière

Pour le Groupe Lacasse, les États-Unis ne sont pas uniquement un marché d’exportation. Ils sont essentiels à l’entreprise. En fait, plus de 70 % des produits de Lacasse sont vendus à des clients aux États-Unis, et le reste est vendu par l’intermédiaire de commerçants au Canada. L’entreprise traite également avec des clients gouvernementaux des deux côtés de la frontière.

Cette présence transfrontière a joué un rôle important dans la croissance de l’entreprise. L’évolution des conditions commerciales sont donc aussi partie intégrante des décisions d’affaires courantes. Pour M. Vallières, l’un des plus grands défis est de ne pas savoir exactement comment ces conditions évolueront.

« L’incertitude est le facteur qui nous pèse le plus », dit-il. Certains clients ont peut-être des projets et des soumissions en main, mais d’autres ont reporté leurs dépenses en immobilisations dans l’attente d’une meilleure prévisibilité de la conjoncture. Le résultat, selon lui, ne se traduit pas nécessairement par une baisse des ventes, mais par une réalisation plus lente de la demande déjà visible dans le pipeline de l’entreprise.

Il devient donc particulièrement important de planifier. M. Vallières se penche sur l’incidence que pourrait avoir le changement des mesures commerciales sur Lacasse sur divers horizons (trois mois, six mois, même deux ans) et traduit ces effets potentiels en répercussions sur les résultats et la trésorerie de l’entreprise.

Les opérations de change sont une autre préoccupation courante. Lacasse évalue une grande partie de ses activités aux États-Unis en dollars américains et gère cette exposition au moyen de contrats à terme, tout en intégrant des hypothèses de taux de change à ses marges.

Puisqu’une bonne partie des activités aux États-Unis sont estimées en fonction de chaque projet, l’équipe des finances peut également tenir compte du taux de change en vigueur pour chaque opération. Les hypothèses de taux de change sont révisées chaque année dans le cadre de l’établissement du budget, mais elles sont contrôlées beaucoup plus fréquemment.

Ni les conditions commerciales ni les taux de change ne peuvent être prévus avec certitude. M. Vallières s’efforce de donner à l’entreprise suffisamment de prévisibilité et de temps pour qu’elle puisse s’adapter aux changements.

En savoir plus : Comment les entreprises Canadiennes automatisent les paiements et améliorent leurs flux de trésorerie.

Savoir où se trouve l’argent et le faire circuler

Ce même accent mis sur la prévisibilité se reflète dans la façon dont Lacasse gère sa trésorerie.

L’entreprise fonctionne avec une marge de crédit adossée à des actifs, avec une base d’emprunt qui peut varier d’une semaine à l’autre. Pour comprendre la capacité que peut offrir la marge, M. Vallières a besoin d’un portrait à jour des entrées et des sorties de fonds.

Son équipe recueillait ces renseignements deux fois par semaine. Aujourd’hui, elle peut le faire au jour le jour. « Nous avons besoin de cette information plus rapidement pour pouvoir faire des prévisions pour la semaine prochaine et les semaines à venir », dit-il.

Lacasse se sert également de plusieurs outils pour gérer le temps de traitement du numéraire. Comme certains clients américains paient encore par chèque, l’entreprise se sert de boîtes postales au Canada et aux États-Unis pour réduire les délais d’encaissement. De plus, M. Vallières affecte aux cartes commerciales une plus grande proportion des paiements aux fournisseurs, ce qui reporte le moment où les fonds seront retirés de l’entreprise tout en contrôlant l’utilisation de ces cartes.

L’entreprise n’utilisait auparavant que quelques cartes. Aujourd’hui, elle en utilise de huit à dix, chacune associée à sa propre limite et à son propre type de dépense, ce qui permet à M. Vallières de décentraliser certaines dépenses sans en perdre le contrôle. Ces outils permettent à Lacasse de dresser un portrait plus clair de sa situation de trésorerie et de gagner en souplesse quant au calendrier, ce qui est particulièrement utile lorsque la demande et la capacité d’emprunt peuvent changer rapidement.

L’innovation ne se limite pas à l’usine

Goldorak est probablement le signe le plus visible de l’innovation chez Groupe Lacasse, mais l’entreprise repense aussi la façon de vendre ses produits.

Par le passé, elle faisait davantage ce que M. Vallières appelle du commerce de base : un client a besoin d’un bureau, Lacasse en expédie un. Bien que ces activités demeurent importantes, la nouvelle direction des ventes de l’entreprise a commencé à positionner plus délibérément Lacasse comme une entreprise axée sur les projets, capable de prendre en charge une portée plus large des projets et de collaborer plus étroitement avec la communauté des architectes et des designers.

Ce nouveau positionnement ouvre la porte à un nouveau type d’occasions. Plutôt que de se fier uniquement aux petites commandes individuelles, Lacasse s’oriente vers de plus gros projets pour lesquels sa capacité à fournir des sièges et des meubles en acier ou en bois de différentes catégories devient un avantage.

Pour M. Vallières, les investissements dans la production et la stratégie de vente sont complémentaires. L’usine a été dotée d’une capacité supplémentaire, et l’approche axée sur les projets crée une autre façon de la mettre à profit. L’innovation ne signifie pas toujours l’ajout de nouvelles technologies. Parfois, cela signifie examiner les capacités que possède déjà une entreprise et trouver une autre façon de les utiliser sur le marché.

La préparation inclut les bonnes relations bancaires

L’approche de Lacasse en regard des services bancaires suit en grande partie la même philosophie : résoudre les frictions tôt dans le processus. Pour M. Vallières, il faut d’abord établir les bonnes relations avant d’en avoir besoin d’urgence et savoir à qui s’adresser lorsque survient un nouveau défi.


« J’ai travaillé avec de nombreuses banques canadiennes au cours de ma carrière. Ce qui ressort de RBC, ce sont les équipes. Elles ne travaillent pas de façon isolée : des personnes de différents groupes se coordonnent pour que tout se déroule le plus facilement possible pour nous. »

Cette approche collaborative couvre plusieurs aspects de la relation bancaire de Lacasse. RBC a aidé l’entreprise à mettre en place sa structure de prêt garanti par des actifs et a travaillé en étroite collaboration avec elle pour ses besoins de comptes clients aux États-Unis et de services bancaires transfrontières. Lacasse détient notamment un ancien compte bancaire aux États-Unis, mais RBC a conçu des services transfrontières qui permettent aux fonds de passer facilement d’une banque à l’autre. M. Vallières décrit le processus comme étant fluide : il approuve les paiements et les virements, en sachant quand les fonds doivent être transférés d’une banque à l’autre.

Toutefois, la valeur réelle va au-delà de toute solution. « L’équipe RBC est à la recherche de solutions, indique M. Vallières. Lorsque nous lui présentons quelque chose d’inhabituel, elle n’abandonnera pas tant qu’elle n’aura pas trouvé la bonne approche. »

Pour M. Vallières, savoir qu’il peut compter sur une équipe qui comprend l’entreprise lui donne la tranquillité d’esprit de savoir vers qui se tourner lorsque son prochain défi fera surface.

Pour que toutes les pièces s’assemblent parfaitement

« Le secteur du mobilier commercial paraît simple, mais, en réalité, il n’en est rien », explique M. Vallières.

On pourrait en dire autant de l’entreprise qui le sous-tend. Un bureau, une table ou un système de rangement peut sembler simple. Mais la conception, l’ingénierie et la production nécessitent à la fois du matériel, de la machinerie, des gens, des stocks, du financement, de la logistique, des devises et des clients – souvent de l’autre côté de la frontière.

Lacasse ne peut pas contrôler chaque variable qui entoure ce processus : les conditions commerciales changeront, les taux de change évolueront et les clients pourraient reporter leurs projets. Elle peut toutefois contrôler son état de préparation, c’est-à-dire investir dans sa capacité de production, maintenir un portrait à jour de sa trésorerie, gérer ses opérations de change consciemment et repenser continuellement sa façon de se positionner sur le marché. La complexité ne nécessite pas forcément une réponse compliquée. Avec la bonne préparation, les bons renseignements et le soutien nécessaire, il sera beaucoup plus facile d’assembler toutes les pièces.

Transformer le risque de change en occasion

Faire des affaires dans n’importe quelle devise peut être compliqué, et le moment d’effectuer vos conversions peut souvent avoir d’importantes répercussions sur vos résultats commerciaux.

Les spécialistes en gestion de trésorerie de RBC peuvent vous aider à transformer le risque de change en une variable gérée et à réduire le risque de change lors de l’achat ou de la vente à l’étranger, peu importe la devise.

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