Comment les équipes des finances accueillent l’innovation au sein de Gestion de trésorerie

Pour les entreprises canadiennes, la façon dont circule l’argent en entrée, en sortie et au sein de leur organisation évolue plus vite que jamais en plusieurs décennies.

Plusieurs facteurs convergent : les paiements en temps réel avec le lancement du nouveau système de paiement en temps réel du Canada – intelligence artificielle, interfaces de programmation d’applications (API), finance intégrée et attentes croissantes en matière de visibilité et de contrôle.

Ensemble, ils redéfinissent ce qu’une équipe des finances peut faire, et à quelle vitesse. La technologie est une partie importante de cette évolution, mais elle n’est pas le facteur principal. C’est plutôt que la technologie permet de passer d’un rapport de trésorerie sur ce qui s’est déjà passé à un rapport sur ce qui se passe en ce moment même.

Auparavant, la question était : « Où est mon argent ? ». À présent, c’est « Que puis-je faire stratégiquement avec cet argent ? », explique Stephen Miller, qui travaille avec la clientèle du secteur commercial à élaborer une stratégie de gestion de trésorerie à RBC. Ce changement, qui consiste à passer d’une vue rétrospective à une vue prospective touche toute l’équipe des finances. Grâce à une plus grande visibilité, les chefs des finances peuvent évaluer avec précision le risque et l’affectation du capital, les trésoriers peuvent plus facilement gérer les liquidités dans des structures bancaires de plus en plus complexes, et les contrôleurs ont accès à une automatisation qui permet à leurs équipes de gagner du temps. Tous sont concernés par ce changement et jouent un rôle pour le diriger.

Dans ce qui suit, les spécialistes des solutions de trésorerie RBC et les entreprises canadiennes avec lesquelles ils collaborent présentent la situation actuelle de la gestion de fonds de roulement – ainsi que les nouveaux outils, processus et approches qui dominent l’innovation en matière de trésorerie.

Préparation du terrain : Passer d’un centre de coûts à une stratégie dans le domaine de la trésorerie

Pendant longtemps, la trésorerie a été un centre de coûts réactif, en arrière-guichet. L’équipe produisait un rapport sur les événements de la journée précédente, clôturait les comptes chaque mois et remettait les chiffres au chef des finances. Cette fonction était nécessaire, mais les décisions stratégiques ne se prenaient pas là.

Aujourd’hui, cette tendance change, car les renseignements sur lesquels se base la gestion de trésorerie ne sont plus limités au passé. Lorsqu’une équipe des finances peut voir la situation de trésorerie en temps réel (et non pas la situation de la veille ou du mois dernier), elle peut commencer à concevoir des décisions au lieu de simplement les enregistrer.

La chaîne logistique financière

L’argent circule dans une entreprise de la même manière qu’une chaîne logistique transporte des biens. Chaque entreprise fonctionne selon une version du même cycle : réaliser une vente, investir dans les fournitures ou les services nécessaires pour achever l’opération, livrer, collecter l’argent, puis redéployer cet argent pour réaliser la vente suivante. Nous pouvons appeler ce cycle la chaîne logistique financière, c’est-à-dire un cycle d’argent qui circule constamment en entrée et en sortie au fil des activités de l’entreprise.

Bien que ce cycle soit suivi dans toutes les entreprises, ce qui diffère d’une entreprise à l’autre est la façon dont elles ont de la visibilité à chaque étape – et leur influence sur la vitesse des flux pendant qu’il est encore temps de passer à l’action.

De la réaction à la planification : l’accélération des opérations financières

Traditionnellement, les équipes Approvisionnement, Ventes et Trésorerie géraient chacune une partie de ce cycle, soit l’achat, la vente et le virement de fonds, comme des services distincts utilisant différents systèmes et calendriers de production des rapports. Lorsque ces fonctions ne sont pas connectées, l’équipe de la trésorerie ne peut voir le cycle qu’en rétrospective. Elle peut produire des rapports sur le flux de trésorerie, mais ne peut pas l’influencer.

Cet aspect rétrospectif commence à s’estomper à mesure que les trois fonctions s’interconnectent. Au cours des dernières années, la trésorerie est passée d’un centre de coûts opérationnels à un rôle dans la stratégie quotidienne, contribuant à la prise de décisions le jour même en ce qui concerne les achats, les nouveaux marchés et la capacité. Lorsque les ventes, l’approvisionnement et la trésorerie partagent des données en temps réel, l’équipe de la trésorerie peut répondre à des questions comme : « Avons-nous les moyens de réaliser ce contrat ? » et « En combien de temps pouvons-nous l’exécuter ? » afin de prendre une décision sans attendre.

« Dans les entreprises qui ouvrent la voie, les ventes, l’approvisionnement, les finances et la trésorerie sont des fonctions interconnectées, ce qui crée à la fois de l’efficience et des occasions, précise M. Miller.

La vitesse à laquelle tourne le cycle est tout aussi importante que sa visibilité. « Pour les entreprises qui n’ont pas de visibilité, le cycle tourne lentement », explique M. Miller. « Pour les entreprises qui en ont, le cycle s’accélère. Or, un cycle plus rapide signifie un plus grand nombre de ventes potentielles, des contrats exécutés plus rapidement et une intention plus marquée. »

Les quatre forces qui sous-tendent la transition de la trésorerie des rapports à la stratégie

Plusieurs facteurs se sont conjugués pour rendre cette transition possible, et c’est maintenant le moment pour les entreprises de passer à l’action.

• Norme commune de données : L’information relative aux paiements est de plus en plus riche et détaillée grâce à une norme internationale appelée ISO 20022. L’augmentation des renseignements accompagnant chaque paiement signifie que l’intégration et le rapprochement des données – pour associer l’argent aux factures correspondantes – deviennent plus rapides et plus faciles.

• Connexions en temps réel : les interfaces de programmation d’applications, ou API permettent aux systèmes d’une entreprise et aux systèmes de sa banque d’échanger des renseignements instantanément. Le processus est essentiellement le même que pour commander un café par téléphone : votre compte est mis à jour en temps réel et vous savez à quel moment la commande est prête. Les paiements et les soldes peuvent maintenant fonctionner de la même façon.

• Intelligence artificielle : L’IA peut traiter d’importants volumes de données, établir des liens et exécuter certaines étapes qui étaient jusque là exécutées à la main, y compris l’appariement des paiements et leur rapprochement, ce qui exigeait auparavant des jours de traitement manuel.

• La migration vers l’infonuagique : Alors que les entreprises se débarrassent de leurs ordinateurs centraux vieillissants, elles repensent leur façon de communiquer avec leurs banques et réfléchissent à ce qu’elles peuvent faire de leurs données. M. Miller fait remarquer que cette migration est souvent le principal déclencheur de la modernisation des services de trésorerie, en dehors de la pression exercée par les concurrents.

Le coût de l’inaction

L’autre côté de l’équation est le coût lié à l’immobilité – et l’écart se creuse entre les entreprises qui agissent et celles qui attendent. La Banque de développement du Canada estime (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement) que si davantage d’entreprises parvenaient à la maturité numérique des entreprises les plus performantes du Canada, cela pourrait dégager une croissance de près de 350 milliards de dollars. Les avantages ne résident pas seulement dans l’adoption de systèmes. Les entreprises qui développent de véritables capacités à l’aide de ces outils, au lieu de simplement les acheter, sont celles qui en tirent les plus grands bénéfices.

Dans le cas de la trésorerie en particulier, les coûts s’accumulent de cinq façons :

• L’argent dort : lorsque personne ne peut voir la situation complète, les fonds restent souvent immobilisés dans des comptes en devises et des placements à court terme. « C’est comme laisser de l’argent dans un tiroir au lieu de le réinvestir dans l’entreprise », affirme M. Miller.

• Un paiement plus lent signifie des ventes plus lentes : pour les entreprises qui accordent du crédit, un client ne peut pas passer de nouvelle commande tant que son dernier paiement n’a pas été réconcilié avec son compte. Chaque jour de retard signifie un jour de commandes non passées.

• Le rapprochement manuel a des coûts de main-d’œuvre : certaines grandes entreprises font travailler des équipes à des heures décalées en Europe, en Asie et en Amérique du Nord uniquement pour réconcilier les paiements et les factures. Dans le passé, en raison de données de piètre qualité, il était difficile de rapprocher les paiements.

• Chaque étape manuelle est une étape où quelque chose peut échouer : Plus le nombre de traitements manuels est élevé, plus il y a de portes ouvertes aux fraudes et aux erreurs.

• Les concurrents prennent les devants : les entreprises qui ont numérisé leurs opérations de trésorerie ont une meilleure compréhension de leurs coûts, ce qui leur permet d’établir des soumissions plus rapidement, de réduire leurs délais d’exécution et de mieux composer avec la volatilité.

Avantages de la modernisation pour les entreprises

Si le coût de l’inaction fait pencher la balance d’un côté, le rendement dérivé de la modernisation des systèmes de trésorerie fait contrepoids de l’autre côté. Généralement, les rendements font boule de neige, augmentant à la fois la capacité de l’équipe des finances et le capital dont dispose l’entreprise. Voici comment les choses pourraient se dérouler :

Les équipes gagnent du temps

L’avantage le plus immédiat de la modernisation est le temps. Grâce à l’automatisation des tâches courantes, les employés peuvent passer de tâches rudimentaires et répétitives à des tâches à valeur ajoutée comme l’analyse, la planification et la collaboration avec le reste de l’entreprise.

Il faut souligner que la transformation des systèmes ne mène pas nécessairement à des suppressions d’emplois. Souvent, le changement donne l’occasion de rehausser le rôle des employés. « Les personnes sont souvent réaffectées à des fonctions leur permettant de créer davantage de valeur qu’auparavant », fait remarquer M. Miller. Par exemple, le professionnel des services financiers qui passait des jours à réconcilier les comptes peut maintenant contribuer aux décisions concernant les domaines dans lesquels l’entreprise devrait déployer ses liquidités.

L’effet des rendements composés

De plus, les avantages liés à l’investissement dans l’innovation en matière de trésorerie s’accumulent au fil du temps et se répercutent progressivement sur l’ensemble de l’entreprise.

Comme le fait remarquer M. Miller : « Les trésoriers de premier plan commencent à se rendre compte que ces avantages se cumulent. Un seul investissement a un effet de ricochet dans le reste de l’entreprise. Lorsque vous observez tout cela, non seulement du point de vue de la trésorerie, mais aussi de l’incidence sur les ventes et l’approvisionnement, vous pouvez voir une courbe de valeur qui n’existait pas auparavant. »

Ce qui empêche les entreprises d’avancer

Si les avantages sont si puissants, pourquoi toutes les entreprises n’avancent-elles pas plus rapidement ? Une partie de la réponse tient à l’histoire : en tant que centre de coûts, la trésorerie a toujours reçu des investissements minimaux, et les trésoriers devaient justifier la valeur de chaque dollar.

Mais l’équation a changé. L’IA a réinventé l’équation des coûts, car un travail qui nécessitait auparavant de nombreuses heures de développement peut maintenant être effectué en deux ou trois heures. Cela rend le dossier de décision plus facile à réaliser qu’il y a quelques années à peine.

Les trois disciplines que bâtissent les leaders canadiens

Pour les entreprises qui sont prêtes à se moderniser, la voie à suivre n’est pas qu’un pas en avant. Les équipes développent trois disciplines dans un ordre délibéré, chacune de ces disciplines renforçant l’efficacité de la suivante.

Première discipline : optimisation des liquidités et du fonds de roulement

De nombreux leaders de la trésorerie n’arrivent pas à obtenir une réponse en temps réel à la question clé : Combien de liquidités avons-nous, où sont-elles et en quelle devise ?

Généralement, la raison est liée à la structure. Lorsque la trésorerie est détenue dans plusieurs banques, devises et territoires, chaque source produit ses rapports sans son propre format et selon son propre échéancier. Bâtir une image unique et actualisée devient un véritable défi.

Deux capacités peuvent aider à le relever. Visibilité de la trésorerie en temps réel : aperçu en temps réel de la position dans l’ensemble des banques, des devises et des entités commerciales – et non un aperçu de la clôture d’hier. De plus, la planification des ressources et l’intégration des systèmes comptables permettent de connecter directement le registre d’une entreprise à sa banque, de sorte que les flux circulent continuellement dans les deux sens au lieu d’arriver par lots à des moments précis.

La différence, c’est que les personnes peuvent prendre des décisions le jour même en toute confiance, plutôt que de réagir après la fin du mois.

« Lorsqu’une entreprise reçoit une nouvelle commande, elle doit savoir si elle a les moyens d’acquérir les fournitures nécessaires à la livraison », explique M. Miller. « À une époque, il fallait refaire des prévisions. Maintenant, c’est une question à laquelle les personnes peuvent répondre dans l’instant présent. »

C’est pourquoi la visibilité est la première discipline : une fois qu’une entreprise connaît clairement sa position, presque toutes ses décisions deviennent plus faciles.

Deuxième discipline : simplification des paiements et des recouvrements

Si la liquidité consiste à voir votre position, les paiements et les recouvrements sont les actions qui en découlent, c’est-à-dire envoyer et recevoir de l’argent avec moins d’obstacles, de retards et de risques.

Pour la plupart des équipes des finances, c’est là que se déroulent les tâches courantes et c’est là que la modernisation peut avoir la plus grande incidence au départ. Les leaders qui misent sur cette discipline se concentrent sur trois choses : payer les fournisseurs selon des modalités qui conviennent aux deux parties, saisir l’information associée à chaque paiement et établir une connexion bancaire qui anticipe l’activité.

Payer les fournisseurs selon leurs modalités

Jusque là, les banques intervenaient à la toute fin du processus de paiement. Le client effectue le rapprochement et les approbations, entre les renseignements de base et envoie le tout. En revanche, les grandes entreprises passent aux comptes fournisseurs intégrés, dans le cadre desquels la banque fait des recommandations sur la décision de paiement elle-même – choisir la meilleure voie pour chaque paiement en fonction de la rapidité à laquelle il doit arriver, de la quantité de renseignements connexes nécessaires, et de la nécessité ou non de réaliser une conversion de devises.

Ce type de souplesse est important, car les fournisseurs ont souvent leurs propres exigences quant à la façon dont ils veulent être payés et à quel moment. Une entreprise capable de répondre à ces exigences préserve la relation dont dépend son activité.

Le nouveau système de paiement en temps réel du Canada, qui sera bientôt lancé, ajoute une autre option qui permet de transférer des fonds en temps réel ou en quelques secondes, 24 heures sur 24, avec plus de données associées à chaque paiement. Selon l’Institut C.D. Howe, le système pourrait ajouter plus de 3 milliards de dollars à l’économie canadienne (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement) dans les cinq premières années, en partie grâce à une meilleure gestion des flux de trésorerie dans les entreprises.

Être payé – et savoir pour quoi on a été payé

Auparavant, un chèque arrivait habituellement avec au moins un numéro de facture, mais les détails de paiement étaient minimes. Bien que les télévirements et les virements électroniques puissent arriver plus rapidement, les fonds arrivent souvent sous la forme d’un montant global avec peu ou pas du tout de renseignements pour le lier. Cela se complique lorsque plusieurs factures sont regroupées sous un seul paiement.

L’avantage des outils modernes de production de rapports est de combler cette lacune en liant chaque dépôt à un nom, à une entreprise et à une facture, ce qui évite des heures de rapprochement manuel. Le fait de voir la situation de trésorerie telle qu’elle est, plutôt qu’un jour plus tard transforme le système de paiement en un outil de prise de décision. C’est où les nouvelles technologies peuvent créer le plus de valeur, selon M. Miller, car les investissements ont été limités du côté des comptes clients.

Une connexion bancaire qui anticipe et procure de l’aide

Lorsque les systèmes d’une entreprise et de sa banque sont intégrés, la relation peut commencer à opérer avant que les événements ne surviennent, plutôt que de simplement y réagir. Il peut s’agir de mettre en place une ligne de financement avant une période de pointe saisonnière, de reconnaître un pic d’activité inhabituel comme un événement attendu, et non suspect, et de déployer des solutions avant qu’elles ne deviennent nécessaires.

L’avantage des données

Les données sur les paiements peuvent également montrer à une entreprise où se trouvent ses liquidités, si elles circulent plus lentement que prévu, et où elles pourraient être bloquées. « Si vous faites des recouvrements en 60 jours, mais que tous vos pairs le font en 30 jours, nous pouvons vous aider à identifier les problèmes et à apporter des modifications à vos conditions et processus de paiement afin de combler cet écart », explique M. Miller.

Il existe également des leviers du côté du paiement – si un fournisseur accepte les paiements par carte de crédit, par exemple, le paiement par carte peut libérer près de trois semaines de fonds de roulement, selon les conditions de la carte.

« L’un de nos clients du secteur détail est passé de plus de 200 comptes bancaires à un seul compte auprès de Gestion de compte virtuel RBC, notre solution de compte virtuel », explique M. Miller. « Le système leur a permis d’améliorer la visibilité et le contrôle de leurs liquidités, en plus de faciliter la gestion des comptes bancaires et le rapprochement de comptes. »

Protection intégrée contre la fraude

Chaque étape manuelle supplémentaire dans un processus constitue un point de défaillance potentiel, c’est-à-dire un endroit où des fonds peuvent être détournés ou dans lequel une instruction frauduleuse peut se glisser. Lorsque les systèmes d’une entreprise sont intégrés à ceux de sa banque par le biais d’une connexion unique, il n’y a qu’un seul ensemble de contrôles à gérer au lieu de plusieurs, ce qui réduit ces risques.

Cette sécurité intégrée a pris de l’importance à mesure que les menaces sont devenues plus sophistiquées. Les Canadiens ont déclaré un niveau record de 704 millions de dollars de pertes sur fraude en 2025. Les tactiques, de plus en plus convaincantes, vont du détournement de comptes de messagerie de fournisseurs et d’entreprises à l’usurpation d’identité assistée par l’IA, en passant par les appels vidéo hypertruqués mettant en scène des dirigeants qui autorisent des paiements. Les systèmes modernes et intégrés n’éliminent pas complètement le risque, mais peuvent réduire le nombre de points d’entrée et faciliter la détection précoce des activités inhabituelles. 

Troisième discipline : capacités de change et d’opérations internationales

Pour les entreprises qui exercent leurs activités par delà les frontières, les devises sont une source constante d’incertitude. Si l’intuition peut pousser à tenter de prédire la direction des taux, la discipline consiste à arrêter d’essayer.

« Personne ne peut prédire les fluctuations de change », affirme M. Miller. Une entreprise peut plutôt s’attacher à mieux cerner le montant réel de ses coûts de change, en remplaçant l’objectif irréalisable de prédire l’évolution du marché par celui, tout à fait réalisable, de gérer son exposition.

Several capabilities can step in to support this discipline. Exchange rate optimization applies the bank’s data models to a client’s specific upcoming obligations, while international payment tracking and automated conversions reduce the manual work and the guesswork. And AI-driven controls watch for manipulation and unauthorized trading.

Plusieurs capacités peuvent intervenir pour appuyer cette discipline. L’optimisation du taux de change consiste à appliquer les modèles de données de la banque aux obligations à venir d’un client, tandis que le suivi des paiements internationaux et les conversions automatisées aident à réduire le travail manuel et l’incertitude. Et les contrôles par l’IA permettent de surveiller toute manipulation ou opération non autorisée.

Le tissu conjonctif est la finance intégrée – étape suivant les interfaces de programmation et moteur de la gestion intégrée des devises. Lorsqu’une interface de programmation déclenche un échange d’informations entre deux systèmes, des solutions intégrées existent à l’intérieur des systèmes du client. La Banque peut donc voir les prochaines factures en devises d’une entreprise et recommander une couverture pour celles-ci, à l’endroit où le client travaille déjà plutôt que dans un portail distinct.

Compte tenu de la complexité croissante de la réglementation (les éléments nécessaires à la compensation d’un paiement changent rapidement d’un territoire à l’autre), l’intégration aide les entreprises à suivre le rythme sans avoir à absorber des tâches supplémentaires à l’interne. Il s’agit d’un avantage important à un moment où la volatilité géopolitique perturbe constamment les marchés des changes et les règles qui régissent les paiements transfrontaliers.

Tirer parti du moment présent

Les trois disciplines reflètent la façon dont les leaders peuvent transformer la visibilité en temps réel en un véritable avantage. L’étape suivante est de déterminer quand agir et par où commencer. Les réponses dépendent de ce qui se passe déjà dans l’entreprise.

Les éléments déclencheurs

La modernisation commence rarement à partir de zéro. Souvent, un changement déjà engagé donne l’occasion – et les raisons – de revoir le fonctionnement de la trésorerie. Plusieurs moments peuvent inciter les entreprises à agir :

• Entrée dans un nouveau marché ou secteur d’activité. L’expansion impose de toute façon de prendre de nouvelles décisions en matière d’infrastructure, ce qui en fait le moment idéal pour intégrer des capacités de gestion de trésorerie plutôt que de les ajouter a posteriori.

• La pression de la concurrence. À mesure que les concurrents se numérisent et gagnent en réactivité – en établissant des devis plus rapidement ou en exécutant les contrats plus tôt –, le coût de l’inaction devient tangible.

• Migration planifiée vers l’infonuagique ou l’ERP. C’est souvent l’élément déclencheur le plus important. Lorsqu’une entreprise est déjà en train de reconstruire la connexion de ses systèmes, il est beaucoup plus facile d’étendre ces travaux à la banque que de s’en occuper plus tard comme un projet distinct.

Six questions que tout leader des finances devrait poser

Les questions suivantes peuvent vous aider à évaluer où se trouvent les occasions les plus prometteuses et les lacunes les plus importantes.

1. Avons-nous un portrait en temps réel de notre position auprès des banques et par devise ?

2. Notre banque sera-t-elle intégrée à notre ERP ou se trouve-t-elle à la fin du processus ?

3. Savons-nous quels seront nos coûts en devises pour le prochain trimestre ?

4. Quand un client nous paie, combien de temps s’écoule-t-il jusqu’à ce que le paiement soit lié à la facture et que son crédit soit libéré en vue de la prochaine commande ?

5. Si notre plus important fournisseur nous envoyait un courriel pour mettre à jour ses renseignements bancaires aujourd’hui, combien de personnes pourraient traiter la demande – et serions-nous capables de reconnaître qu’il s’agit d’une tentative de fraude ?

6. Une migration vers l’infonuagique ou l’ERP est-elle prévue dans les 24 prochains mois ?

Comment les spécialistes, Solutions de trésorerie peuvent aider

L’innovation en matière de trésorerie n’est pas par un achat ou un événement unique, mais plutôt une série de décisions prises à l’échelle des systèmes, des équipes et des échéances, et le fait d’avoir le bon partenaire peut influer sur la façon dont ces décisions s’articuleront.

Voici en quoi les spécialistes, Solutions de gestion de trésorerie RBC peuvent aider :

• Spécialistes qui travaillent dans l’ensemble de l’écosystème. Les spécialistes, Solutions de trésorerie RBC ne se limitent pas au domaine de la trésorerie, mais elles travaillent aussi avec des équipes de technologie et d’approvisionnement, car la modernisation touche ces trois aspects. Les équipes partagent leurs meilleures pratiques entre les secteurs d’activité et aident les clients à comprendre les solutions disponibles aujourd’hui, ainsi que la manière d’envisager l’avenir à mesure que la gestion de trésorerie évolue.

• Plateformes et produits de soutien aux équipes des finances. Des outils comme Atouts paiements RBC permettent d’automatiser et de réconcilier les comptes fournisseurs et d’établir une connexion avec les systèmes comptables déjà en place.

• Des données qui transforment les opérations en orientation. Avantages Perspectives RBC offre des analyses comparatives et des renseignements de marché tirés de données anonymisées sur les opérations, les tendances démographiques et les emplacements, transformant les forces de la banque en matière de données en perspectives sur lesquelles une entreprise peut s’appuyer.

Le lien entre ces trois aspects est un changement dans le rôle de la banque – de l’exécution des opérations à un rôle d’assistance pour équilibrer les risques entre les liquidités, les paiements et le change. Cela marque la différence entre un fournisseur d’opérations et un partenaire de planification.

Le moment de bâtir

La convergence entre les infrastructures de paiement en temps réel, les normes de renseignements de paiement approfondis et l’intelligence artificielle fait de cette période un moment charnière dans le paysage de la trésorerie – une rupture nette avec les mises à niveau progressives de la dernière décennie.

Les entreprises les mieux placées pour en tirer parti ont tendance à adopter ces disciplines dans un ordre précis : la visibilité en premier lieu, puis les paiements et le recouvrement, et enfin les opérations de change – en faisant appel à des partenaires adéquats à chaque étape. Même si la trésorerie doit encore rivaliser avec d’autres divisions de l’entreprise pour obtenir une part des budgets informatiques, qui sont limités, il est plus facile de faire valoir la nécessité de ces investissements maintenant que l’IA a transformé les coûts du travail lui-même.

S’il y a une question à laquelle les trésoriers et les directeurs financiers doivent répondre à l’approche de 2027, c’est : comment obtenir une visibilité enrichie en temps réel ? Cela semble simple, mais pour la plupart des entreprises, cela ne l’est pas. Une fois que vous pouvez voir votre position, tout devient plus clair par la suite. La capacité est là – il s’agit maintenant de choisir quand et par où commencer.

Révolutionnez la gestion de votre trésorerie

Le paysage de la trésorerie évolue rapidement. Découvrez comment les spécialistes, Gestion de trésorerie RBC peuvent aider à évaluer le risque et l’affectation du capital, à gérer les liquidités et à automatiser la gestion de trésorerie. Lorsque les équipes des finances visualisent leur position de trésorerie en temps réel, elles peuvent commencer à prendre de meilleures décisions et libérer de la capacité pour favoriser la croissance.

Communiquez avec votre directeur relationnel RBC.